0 引言
知识经济时代，人力资源成为一个国家经济和社会发展最重要的战略资源。作为人力资源管理的一个重要组成部分，绩效管理体系设计是建立现代企业人力资源管理制度的前提和核心。有效、公平的绩效管理体系可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供有利的环境条件。现代人力资源管理理论把人作为生产力中最活跃的因素，视人为企业的第一资源，对员工实行动态的、主动的、开放式、全过程的管理，以最大限度地开发员工的内在动力为目的。人力资源管理的每一个环节都离不开员工的绩效考核，都是以绩效考核为基础和依据。
大学之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争。很多高校已经认识到教职工考评的重要性，并且在绩效考评工作上投入了较大的精力。高校的人力资源绩效考评体系的建立是一项复杂而重要的工作，我国绝大多数高校尚处于起步和探索阶段。目前高校辅导员的绩效考评工作仍然存在不少问题。如何对高校的辅导员群体的绩效进行考评，是高等院校师资队伍建设所面临的一个重大课题。
1 相关概念的界定
（1）辅导员。辅导员是在高等学校中专职从事学生思想政治教育工作和管理工作的工作人员。辅导员是高等学校教师队伍和管理队伍的重要组成部分，具有教师和干部的双重身份。辅导员是开展大学生思想政治教育的骨干力量，是高校学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者[1]。
（2）绩效。《牛津现代高级英汉词典》对英文“performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”，这个界定本身就很不清晰。实际上，对于绩效的含义，一直以来不同的人就有着不同的理解，一种观点认为绩效是结果，其中比较典型的是Bernardin等人的定义，他们将绩效定义为“在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录”[2]。他们认为，对于绩效管理来说，采用以结果为核心的方法较为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。另一种观点认为绩效是行为。Campbell认为：绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为[3]。实际上，绩效既包括工作过程，也包括工作结果。因此，我们应以综合的观点来看待员工的绩效，绩效反映了员工在一定时间内以某种方式，实现某种结果的过程。在人力资源管理中，绩效被定义为经过评价的工作行为、方式与结果[4]。
（3）绩效考核。绩效考核包括三个层面的含义:第一，绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。第二，绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评。第三，绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。现代的绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的，以绩效管理为手段，实现组织与员工的利益共享和双赢[5]。
简单的说，绩效考核就是指考评主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的
考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2 绩效考评的基本方法
（1）强制分布法。强制分布法（Forced Distribute Method）首先假定在某一个评价的范围内全部员工的绩效水平符合函数分布，即绝大多数员工具有平均的绩效水平，高绩效水平的人和低绩效水平的人都是少数[6]。事先确定每一绩效水平在整个的绩效水平组成中所占的比例，然后对所有被评价者针对某一指标进行评价，确定其所处的绩效水平等级。
强制分布法的对象是员工的考评成绩，是指对考评结果的强制分布。强制分布法与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同，是指考评者按照预先设定的比例将被考评者分别分布到每一个工作绩效等级。实际操作过程通常是先将被考评者的姓名分别写在一张卡片上，然后根据每一种评价要素来对员工进行评价，最后根据评价结果将代表每位员工的卡片放到相应的绩效等级上。强制分布法有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司，该法能够明确的筛选出淘汰对象。同时由于员工担心因为绩效最低而被解雇，该法具有强制激励和鞭策功能。另外，因为操作比较简单，也相对公平，该法被广泛运用于规模大、工种繁多的组织的年终考评。
（2）关键事件法。关键事件法（Critical Incident Method）是由美国学者弗拉赖根（Rlanagan）伯恩斯（Bares）共同创立的。他们要求评价者（一般为直接上级）记录被评价者工作过程中特别好的或特别差的典型行为，然后根据这些关键事件来确定员工的绩效水平[7]。这是一种以事实说明工作绩效的方法，关键事件法要求主管人员对每一个被考评对象保存最有利和最不利的工作行为的书面记录，对某些特别的优异绩效或劣等绩效提供实证依据。在绩效期末对该员工的工作绩效进行评价时，主管根据所记录的特殊事件来确定员工的工作绩效。关键事件法为主管在向员工解释绩效考评结果时提供了确切的事实依据，能够确保绩效考评的依据是员工整个绩效期间的工作表现，从而避免近期效应，并且保存一种动态的关键事件记录，还可以使主管获得下属通过何种途径消除不良绩效的具体实例。关键事件法要求主管人员在记录过程中始终如一的坚持客观、全面和精确的原则。
（3）行为锚定等级评价法。行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS）是由美国学者史密斯（P. C. Smith）和德尔（L .Kendall）于上世纪六十年代提出。其目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价的优点结合起来，提高评价结果的客观性，降低评价结果的主观性[8]。
行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对员工绩效进行评价。其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤进进行：获取关键事件，建立绩效评价等级，对关键事件重新加以分配，对关键事件进行评定，建立最终的工作绩效考评体系。这种评价法既能指导和监控行为的能力，使员工得知被期望的行为类型，又能使工作绩效的计量更为准确，工作绩效评价标准更为明确，同时使得各工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性较好的连贯性。
（4）目标管理法。目标管理在由管理大师彼得•德鲁克1954年提出之后，因其对绩效考评工作的有效性目前已经被各企业广泛运用。目标管理法（MBO，Manage By Object）是一种过程管理方法，通过主管和下属共同参与，追求双方同意的目标，从而实现组织的目标。目标管理法主要包括两个方面的重要内容：第一，必须与每一位雇员共同制订一套便于衡量的工作标准、定期与雇员讨论其目标完成情况。第二，运用这种工作绩效评价法，在建立工作绩效评价体系的时候，同时也要考虑整个组织的目标。目标管理法主要有六个实施步骤：确定组织目标；确定部门目标；讨论部门目标；确定个人目标；工作绩效评价；绩效评价反馈。目标管理法具有较高的有效性和相对公平性，并能加强主管与员工双方的沟通[9]。
（5）360度绩效考核法。360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈；来自公司内部和外部的客户的反馈；以及来自本人的反馈[10]。
这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而且是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。与传统的单向考评方式相比，360度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加全面、客观和可靠，特别是对反馈过程的重视，是对每个人的考评结果运用到照“镜子”的作用和效果，并且提供了相互交流和学习的机会。
3 绩效考评的基本步骤
绩效考核基本有以下五个步骤：
（1）合理设定绩效考核指标。有效的考核指标是实施绩效考核的基础。要保证绩效指标的切实可行，在设计指标时必须做到:贵精忌多，贵明确忌模糊，贵关键忌空泛。指标过多会增加考核的难度和复杂程度，以致无法对过多的指标做出有效的评价与处理。此外，指标的选择必须是非常明确的，是能够被有效或精确度量的。关键指标是指那些能够衡量辅导员制度实施效果的指标。结合辅导员工作特性，在确定辅导员绩效考核指标时应从以下三个方面入手：第一，任职资格考核。第二，量化的工作目标。第三，非量化的工作目标。
（2）收集相关数据。有关辅导员绩效的信息资料是绩效考核的依据，这些数据的收集应通过多渠道获得:第一，评估小组平时在与辅导员持续不断的沟通过程中采用观察法、工作记录法、关键事件记录法等累积下来。第二，由考核领导小组设计并发放辅导员绩效考核表，由辅导员本人填写工作情况。第三，发放辅导员绩效考核调查表到院系和相关管理部门，请相关老师协助完成对辅导员具体工作表现、工作效果满意程度的评价。第四，发放学生调查表，请学生对辅导员的工作做出评价。
（3）分析过程阶段。分析过程是绩效考评的核心，其主要工作是对第二阶段中收集到的各项数据进行全面深入的分析判断和归纳。具体步骤为:一是审核。对收集到的各种信息，去粗取精，去伪存真。二是分析。对比各条信息，挑选出其中关键性的部分。三是归纳。主要是对挑选出来的重要信息进行总结，为绩效考评报告的形成准备资料。从分析的内容来看，主要有:岗位责任是否明确、职位的组织位置、职位权限、与工作相关的知识水平、教育和培训的多少等等。
（4）岗位描述阶段。仅仅研究分析一组工作，并不意味着职位分析就完成了，分析专家必须将获取的信息子以整理，并写出绩效评价说明书。通常情况下，对岗位分析过程中所获得的信息，应采取以下方式进行整理:一是文字说明。将所获相关的资料用文字方式表述，列举岗位名称、工作内容、工作责任、工作环境及工作权限等。二是岗位列表及问卷。对职位进行分析，以岗位的内容和活动分项排列，由实际从事的人员加以评判，以表格或问卷的形式列出。三是活动分析。把工作活动按顺序一一列举，然后根据每一作业单元进一步加以详细分析。活动分析多以观察及面谈的方法对现有岗位加以分析，所得资料作为教育及培训的参考。
（5）及时反馈绩效考核结果。对辅导员进行绩效考核的目的是为了激励、引导、督促辅导员的工作。只有把考核结果通过而谈及时反馈到每个辅导员，肯定他们的成绩，指出不足的地方，共同商讨改进的方法，提升服务质量，才能使辅导员的绩效考核具有切实的意义，达到改善绩效结果的目的。
4 结束语
当前，国内外错综复杂的新形势、新特点、新矛盾、新问题的大量涌现，使高校思想政治工作面临着许多新的冲击、新的挑战，工作更繁重，任务更艰巨。因此，通过建立一套科学的考评体系，可以引导辅导员“杜绝平庸，追求卓越”，推进辅导员工作“务实、高效、创新、上水平”，从而改善辅导员的工作表现，促进辅导员自我提高与进步，促进团队目标的实现，提高辅导员的满意程度和未来的成就感，最终达到建立一支一流的辅导员队伍目标。
参考文献：
[1]教育部.普通高等学校辅导员队伍建设规定.[EB/OL].（2006-07-31）[2008-09-15].http://www.gov.cn/flfg/
2006-07-31/content-350701.htm.
[2] Dahmue S,Bernardin H. Student Adatation to College Questionnaire[J].Measure Evaluat Counsel Dev,1992,
125, (3):139-143.
[3] Campbell D J,Lee C. Self-appraisal in Perfomance Evaluation Development Versus Evaluation[J].Academy of Management Journal,1988,(13):302-304.
[4]王怀明编著.绩效管理[M].济南:山东出版社,2004:6.
[5]付亚和,许玉林编著.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2003:10.
[6]缪华.强制分布,个人与团队业绩怎样挂钩[J].人力资源,2008,(7):53.
[7]李芝山.关键事件法在员工绩效管理中的规范应用[J].中国集体经济,2008,(8):65.
[8]车宝林.对企业技术人员进行绩效管理的方法探讨[J].苏州大学学报(工科版),2006,26(2):82-83.
[9]王杰法.目标管理法在教师绩效管理中的应用[J].宁波大学学报(教育科学版),2006,28(6):127-129.
[10]邹化鑫.现代绩效考核方法的比较分析[J].人口与经济,2006,(4):77-80.
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