引题：“我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。”

　　柳传志将自己的企业理念做了一次较为完整的梳理。分两个层面，一个是机制体制，另一个是管理理念。后者由 “建班子、定战略、带队伍”三要素组成：建班子是基础的基础，其关键是企业内不能分帮结派；定战略必须适合执行，而带队伍则是企业文化的扎实。

　　“治理一家企业是一个系统设计，这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。”

　　如果说管理理念层面体现了柳传志的韬略，那么联想能够成功改制更多依赖于其领导人处事的圆通———柳传志自己将其称为 “妥协性”。

　　文/汪静赫

　　有人这样评价：改革开放30多年，中国企业界有3次创业高潮点，分别是1984年、1992年以及2001年。在第一个节点里，许多今天声名显赫的企业家悄然创业，在他们当中，有一个名字叫做柳传志。1984年，柳传志是中科院计算技术研究所的一名普通科技干部。如今，他是中国IT企业的领袖级人物。

　　作为联想的创始人和精神领袖，柳传志所具备的企业家智慧体现在联想发展中的几乎每一个重要转折点，并起着关键性的决定作用。联想的成功，就是柳传志眼光和能力的成功。

　　柳传志的传奇属于联想集团，亦属于中国。

　　“企业的社会责任首先是把企业本身做好”

　　今天的柳传志已经被推到了中国企业家 “领袖级人物”的位置，被许多人视为中国民营企业家不可逾越的高峰。

　　而回溯当年，柳传志却是大器晚成，因为他开始创业之路时已经年届不惑。

　　“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上 ‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志回忆道。

　　创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。改革开放以后，他开始接触国外的东西，发现自己所做的东西和国外差得太远。“这使得我坚决地想跳出来。”

　　当时，中关村街上办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对这种情况，当时的计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。

　　就这样，1984年的秋天，柳传志下海了。对于他而言，最重要的第一步是身份观念的转变。

　　“当时整个社会的风气跟今天不一样。按照社会大众观念，做科技人员是高尚的，受到全社会的尊敬。当时市场经济刚开始，谈不上民营经济，只有一些个体户，这些历来被传统观念看不起。从一个社会地位很高的科技人员转到这种工作，要承受一定的压力。家人都很支持，因为他们了解我的个性。外面的人有些就吃惊了，说‘怎么会去干这个？’就觉得我是在研究所混不下去了。”柳传志回忆道。 “那时的科研成果，实际上跟生产力是不挂钩的。要把科研成果转变，一定要通过经商才有可能实现，而这在当时是被人看不起的。后来，我比较主动地走到这条路上来，就是坚决愿意去做，要把成果变成产品推广出去的。”

　　在联想发展的20多年间，柳传志的主线是 “把企业做好”。柳传志坦言，在联想的起步阶段，谈不上太远的愿景，但是思路是越来越清晰。 “一开始没明确说，但我就是这么想；到最近这些年，我越来越体会到这点：企业的社会责任，首先是把企业自己本身做好。”

　　上世纪80年代，当时典型做生意的办法有3种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。 “我们不想这样做，我们冲着做一个电脑企业的目标努力，要用自己的技术来做自我品牌的电脑。回忆起来，这其实就是我们公司做人、做事的原则———把企业做好，不受其他事情的诱惑。”柳传志说。

　　时隔多年之后，2007年夏天，柳传志来到上海交通大学，给大学生们讲了一堂关于 “创新与创业”的大课。在2个多小时的讲课过程中，柳传志回忆起自己在创业中的甜酸苦辣。

　　1984年创业之初，柳传志总共拿到20多万元投资，但不到一个月就被人骗走了14万元。 “在创业历程的记忆中，几次被骗的经历最让我难忘。”柳传志坦言。1987年，柳传志遇到了一个更大的骗局，由于一时疏忽，在300万元货款交给对方后，对方却突然无影无踪了。当时柳传志和同事们全都傻了眼，连拿砖头砸人的念头都有。这就是最初创业时的柳传志，没有一鸣惊人，也没有喝彩和鲜花，有的只是眼前一条崎岖难走的未知路。

　　此后的岁月里，柳传志摆脱初创时的阻碍与困难，用 “跑步”的姿态迈出了一条光明的联想之路。 “创业仅有奋斗与受累的精神是远远不够的，要明确哪些事坚决要做、哪些事坚决不能做。千万别拿长跑当短跑。在长跑开始时宁可慢一点，合理分配体力，在最后关头冲刺。如果一开始就拼命领跑，以求获得喝彩，也许未到终点就已趴下。”

　　2009年，面对前一年就已经肆虐的全球经济寒流，柳传志仍用他的“跑步观”来阐释联想过冬的 “策略”：“大家都在讨论如何过冬避免冻死。我认为，在冬天，自己的强身健体是第一位的。过冬有各种方法，我想用跑步来打比方。改革开放30多年最突出的变化体现在经济上，经济领域最主要的变化是按照市场经济规律。而市场经济在企业层面就是充分的竞争，优胜劣汰是铁律。现在在联想，我们非常强调目的性，必须清楚跑向何方。”

　　就在这番话发表于媒体的一个月之后，2009年2月5日，卸任5年后的柳传志重新出山，担任联想集团董事局主席。这位领袖级人物的复出引起了万众瞩目，人们观望其如何续写传奇。

　　以智慧续写联想传奇

　　从早期的 “孙宏斌入狱”、中期的“柳倪之争”，再到后来的 “京港联想合并”与 “老联想分拆”，柳传志用自己的企业智慧和实业报国的 “大政治”观，实现了联想与政治之间的良性互动，联想才能顺利地解决制约其发展的产权制度问题，为企业发展奠定了厚重的体制基础。

　　现任联想集团CEO杨元庆曾经深有体会地说：“柳传志最大的贡献在于摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。”

　　1997年联想集团整合香港联想时，柳传志将自己的企业理念做了一次较为完整的梳理。分两个层面，一个是机制体制，另一个是管理理念。后者由 “建班子、定战略、带队伍”三要素组成：建班子是基础的基础，其关键是企业内不能分帮结派；定战略必须适合执行，而带队伍则是企业文化的扎实。 “不管正确与否，你自己一定要有一套理念，没有理念发展就困难了。”

　　如果说管理理念层面体现了柳传志的韬略，那么联想能够成功改制更多依赖于其领导人处事的圆通———柳传志自己将其称为 “妥协性”。

　　联想的改制筹划从1980年末开始，但直到1993年才正式对中科院提出请求分红权，且只要35%。得到许可后，一直到1999年，联想看到政府对中关村企业改制日渐重视，才再度提出希望将分红权变为股权。又直到2年之后，才终于获得购买的机会。

　　正是由于柳传志此种 “反传统智慧”的努力，联想才成长迅速。当日后哈佛商学院将联想写入商业案例时，他们认为这归功于柳传志为联想塑造了独特的核心竞争力，但柳传志自己对此并不认同。他喜欢将塑造企业比喻为盖房子：屋顶是企业的核心竞争力，围墙是管理能力，地基是体制文化。相比西方成熟的商业环境，一些企业治理的基本观念在中国则需要从头树立，这才是联想的最大成就。

　　柳传志认为，和外国公司相比，联想在 “房顶”上是有差距的，但底下的层面差距不大，甚至比他们做得好。正是因为他对企业文化的刻意塑造，联想内部没有明显的帮派之分，这也成为收购IBM的PC业务后，以杨元庆为首的中国团队能够让出管理权的关键。

　　在柳传志的统领下，联想的发展经历了3个阶段。1984年到1993年，联想从贸易起家，进而打造自主品牌，建立了市场化的企业体制和激励机制，打造了扎实的管理基础；1994年到2003年，联想通过一套适应中国市场的业务模式，确立并保持了在中国和亚太PC市场的领导地位；2004年至今，联想确定了国际化战略，通过更换标识、签约国际奥委会TOP和并购IBM全球PC业务，获得国际化的通行证和品牌舞台，实现了跨越式成长。

　　有媒体细数，近十年间，柳传志最具价值的决策至少有 5个，它们是：1997年决定香港联想与北京联想合并，注资港股整体借壳上市而完成一统；1998年决定业务以内地市场为主，不但助联想迈上了新台阶，在今天仍是联想业绩的主要支柱；2000年决定实施分拆，授旗杨元庆和郭为分别领军联想电脑和神州数码，并进行新老交替；2001年决定建立联想控股公司，勇闯投资领域；2004年独抗众议，决定并购IBM的PC事业部。

　　联想的成功，完美注解了柳传志的企业家智慧，而柳氏 “管理三要素”：建班子、定战略、带队伍，一时间成为中国企业家管理理念的经典范本。

　　2004年12月8日，柳传志让自己的声望达到了顶点。这一天，他在数百个中外记者面前，代表联想集团在收购IBMPC的文件上签字，震惊全世界。这一刻也在中国企业走出国门、实施海外收购的进程中标注上了里程碑式的意义。此后经过3年的艰难整合， “新联想”止住亏损，业务步入良性循环，已成功跳出全球跨国并购成功率不足30%的怪圈。

　　富有戏剧性的是，20年前，他和他的伙伴们正是以IBM的代理商开始了创业的历程。这是一个完美的历史巧合。

　　如今，联想的成长轨迹已成为中国产业型公司的必由之路，而柳传志则在“贸工技”道路上立下3块里程碑：在第一个10年，联想主要以代理分销业务进行原始积累，同时进行制造环节的产业化积累，1994年联想与英特尔联手推出“万元奔腾”，1996年联想超过了所有的国际竞争对手，首次成为中国PC市场的老大。在第二个10年，也就是在2005年联想创立20年之际，联想将IBM的PC业务收入旗下，整体事业规模也一举突破千亿元，在中国企业中初具跨国公司雏形的当数联想。在第三个10年，近几年被传媒界痛斥猛批的 “多元化”，在联想已经灿烂初放。PC业务位居中国老大，IT分销业务亦是中国第一，风险投资业务进入中国行业一流阵营，房地产业务初具规模，购并投行业务也有几次漂亮得手。

　　在与联想一同前行的20多年里，柳传志很多开创风气之先的实践和探索深刻影响了中国企业界。

　　成功转型与毅然复出

　　2000年是柳传志25年从商史的一道分水岭。那一年，柳传志56岁，在这个离国家规定的退休年龄还差4年的时候，他平滑妥善地解决了接班人问题。柳传志将联想一分为二，分别交给了他精心培养的两位接班人杨元庆和郭为，自己则 “退居二线”。

　　在外界看来，柳传志时代将自此谢幕，但接下来发生的事让人们惊讶不已。半退休状态下的柳传志，从一线撤退投身资本运作，转身成为 “成功投资家”。他在联想控股——这家代表大股东中国科学院从联想集团和神州数码每年获取分红的母公司里，又开创出一片全新的事业，再造出多个 “新联想”，柳传志实现了从实业家到投资家的成功转型。

　　更大的惊讶还在后面。2009年2月5日，联想发布了08/09财年全年业绩，全年净亏2.26亿美元，这是联想成立25年来最大的一次亏损，也是近10年来联想的首次全年亏损。同时柳传志宣布重新复出担任集团董事局主席，以挽救联想目前面对的困境。这次人事变更，震动四野。

　　在接受媒体采访时，柳传志如此表态： “我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命，在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。”

　　柳传志坦言，现在联想确实遇到了困难，但他表示，这些困难都在预料之中。联想出现巨额亏损，直接因素是国际金融危机。联想海外销售的电脑主要是卖给大的企业客户，而国际金融危机到来以后，企业削减成本，减少了电脑的采购，联想的营业额受到了很大的影响。当然，联想在管理中也存在很多问题。

　　柳传志给自己的复出定位为 “后勤部长”的角色。“我出来无非还是给CEO做后勤部长，是制片人的角色，主要导演还是年轻人。”在日前举行的 “创业未来中国行”上海杨浦论坛上，柳传志发表演讲，他总结联想几年来的得与失，谈到联想的发展前景，他微笑地表示： “一年以后见分晓。”

　　在媒体面前，柳传志信心十足，一如公众印象里那个屹立不倒的企业领袖：“这事儿肯定能做成，做不成我就不会下来，我从来没有在失败的时候退下来过。如果我85岁，那这事儿麻烦了，我今年65岁，即使两年不成功，3年也能成功。”

　　与此同时，柳传志明确了联想新战略，即：加强消费与新兴市场。 “联想在长远战略和近期战略方面都非常明确，在欧洲、美国稳住阵脚，保护现有的阵地，而产品就是向大客户经销的商用型产品，高端的也是要坚决稳住阵脚，不要流失阵地。而在新兴市场，在中国、印度、俄罗斯、巴西等等这样的国家，要力争更大的发展。而消费类产品也将有更大的发展，这是现在的主战场。”

　　柳传志称，他的任务就是让新CEO杨元庆和新总裁兼首席运营官Rory Read能更全力地专心业务层面的工作，更好地去执行联想的国际化战略。为此，他将做的工作包括：让联想在文化上能够发展为一个更好的、更融洽的国际企业文化，更多担当董事会的协调工作。

　　“过完3年我也不会退休。”谈到联想的未来前景，柳传志笑容淡定，语气坚定： “一年以后，如果联想下去了，那就是在悬崖上；如果还在上面，那现在就是历史的转折点。”

　　柳传志感悟

　　▲ 小公司做事，大公司做人。

　　▲ 治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。

　　▲ 我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。

　　▲ 我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。

　　▲ 中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。

　　柳传志

　　1944年4月29日出生，江苏镇江人。1966年毕业于西安军事电讯工程学院（西安电子科技大学前身），高级工程师，现任联想控股有限公司总裁、联想集团有限公司董事局主席、中华全国工商业联合会副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。

　　1970年4月至1983年10月任中科院计算技术研究所助理研究员；1983年10月至1984年11月任中科院人事局干部处干部；1984年至2002年任联想集团总裁；1997年当选为全国工商联副主席。2009年2月复出重新担任联想集团董事局主席。柳传志先后获得第二届“全国科技实业家创业奖金奖”第一名、全国有突出贡献中青年专家、中国改革风云人物、全国劳动模范、CCTV年度经济风云人物等荣誉称号。2001年，被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。

　　来源：中华英才 TOP CHINA 　http://it.sohu.com/20090810/n265838269.shtml