戴鑫，管理学院企业管理专业博士研究生，原研究生会博士生分会主席，曾在中型国企和大型民企任职过分厂副厂长、销售经理、企划部长。他在担任博士生会主席时，凭借在企业积累的管理经验和自己学习的管理理论，把一系列科学的管理方法引入到学生组织管理中，突破了传统的“热情驱动、感情零距离”的管理模式。
从热情到科学管理
刚进入博士生会时，戴鑫就意识到传统的凭干部个人热情办事的工作方式存在着很多弊病。于是，联系自己所学的管理理论知识，他提出了项目管理、知识管理、过程管理三个主要的管理思想。考虑到博士生分会不同于研究生会和学生会，内部的成员都具有相对较高的专业知识水平、思维上更具创造性，戴鑫选择了“指导式”的柔性管理方式，提出了“项目管理制”，即以“项目小组”的形式组织专题活动。分会中的成员往往身兼二职，既是分会职能部门成员，又是各个活动小组成员。单项活动由小组完成，日常工作则由职能部门负责。这样交互形成“井”字型的“矩阵管理模式”，真正做到“事事有人做，人人有事做”。
博士生分会（连同以前的博士生部）成立四年来，积累了不少宝贵经验，但由于人员流动性大，很多经验都没有形成书面资料保留下来，戴鑫觉得这是一个很大的资源浪费。于是他又提出了“表格化”的知识管理思想，即通过规范的表格，做到每项活动事前有计划、事中有跟踪、事后有反馈，将各项工作流程、经验教训等固化下来。刚开始在推行表格化管理时，大家都觉得事事都要填表太麻烦，但经过一段时间，效果就出来了，所有大家做过的、正在做的和计划做的事都在表格上列得一清二楚，也给下一届的同学留下了宝贵的工作指南。
“原来在企业时，由于责任划分不清，我安排布置下去的任务常常不能按时完成，这是典型的有计划没落实，学生活动中也存在这样的情况。”所以，在回到校园后，戴鑫总结了教训，在管理博士生分会时十分强调计划的执行，在常委中专门安排了一个有着军队背景的副主席负责过程监控和工作考核。
从企业到校园
在读博士之前，戴鑫有着6年的工作经验，最初被省委组织部选调到基层企业锻炼，从一个基层技术人员做到了公司最年轻的中层干部。在红桃K集团他先后负责销售和市场工作，市场策划成为他的一个专业优势，所以回到学校后他在学生处和团委老师的指导下具体承担了我校大学生活动中心存量空间资源配置方案的策划，并受到了充分肯定。也因为有这样的背景，虽然攻读的是脱产博士研究生，戴鑫还是在为很多企业作策划项目。多年的从业经历和扎实的理论功底给戴鑫提供了丰富的灵感，对各种经济现象他都有很多自己独到的见解，从03年开始一年多的时间里，他在各类营销杂志与报纸上发表了30多篇文章。
“学生组织同企业的一个最大区别就是没有经济利益驱动”，所以在博士生分会工作时，戴鑫极少使用物质上的奖惩，而是把精神激励放到了更重要的位置。“要给大家提供一个平台，让他们去充分发挥自己的创造性。” 所以分会中各种具体的细化分配、执行完成全都由小组自行主持，日常工作的具体协调则由常委会领导下的3人小组负责，而他只是协调学期整体项目计划和工作规范的制订，然后把总的计划交给每个项目小组。正是这种具有挑战性的工作带来的成就感让每个成员都愉快地团结在一起，做出了出色的成绩。
在“豪迈杯”博士生篮球邀请赛组织策划上，负责的项目小组为了有更充裕的费用保证，自发地与社会联系，拉到了一笔3000元的赞助。这是戴鑫没有料到的，但同时也是他希望见到的效果。另外，不同于以往的传统做法，小组只负责了球队的组织工作，而把其余的裁判、场地等相关事宜全部委托给“篮协”去做，让专业人做专业事，他们只需提出需求和支付适当的费用即可。戴鑫把该项目小组创造的这种组织方式概括为“业务外包”。
而在学校从事学生工作的经验也让戴鑫认识到：作为一个管理者，其核心角色更多的是凭借个人的职业素养来实现的，其威信更多的是在为他人搭建舞台的过程中树立起来的。
从本科学生干部到博士生分会主席
戴鑫本科学的是自动化，从大一开始活跃的他就开始担任不同职位的学生干部，包括年级学生会主席和系学生会主席。“回想起来，那时候的自己就像‘农村干部’，什么事都是自己亲自带头干，事事亲历亲为。到后来，什么事都是我一个人做了，下面的人却闲得有想法。现在本科学生干部还算不上真正的管理者，他们做事多是热情加感情再加激情，就跟十年前的我一样。”现在的戴鑫，经过在企业的磨砺认识到很多事是需要团队完成的，一个真正的管理者是有能力带动大家一块儿干事的人。
在任博士生分会主席时，除了出席重要场合和做好自己项目组的事情之外，戴鑫实际很少参与具体工作，只是在常委会上提出一些想法和思路，而把权力下放到一个“三人协调小组”中去，由他们具体负责计划协调、过程跟踪、费用控制和人员考核反馈，让他们相互牵制、协调，共同来引导整个博士生分会的工作顺利开展。正是这种企业化的管理模式让整个组织的活动进行得更有序、更规范。
